《解密華西》征文活動三等獎：創新醫院管理，敢為天下先——讀《解密華西》有感
新聞來源：黨政綜合辦 趙雪薇 發布者：管理員 發布時間：2022-04-07 點擊量：5786次
醫院是一個專業性很強的領域，恰恰又是一個人人有體驗、人人能言說的領域。以往談及醫院，老百姓關注的是治好病，業內人士往往關注的是醫療技術、科研成果等，鮮有關注醫院的管理、運營方面。殊不知，高質量的管理才能帶動高質量的技術水平發展。
華西醫院從最初的蹣跚起步、內外交困，到西南地區知名，再到國內醫院“四大天王”之一。這種改變不僅在于建筑和規模，更重要的是其“敢為天下先”的發展理念、運營方法和突破困境、艱苦奮斗的精神。
抱著敬仰之心，閱讀了《解密華西》這本書，書中既有情景再現的白描，又有淺顯易懂的理論介紹。華西的成功難以復制，因為石應康院長只有一個，當時的醫療形勢和機遇也不可再現。我們要學華西，是學習和理解其管理思想的精髓所在。作為醫院管理方面的小白，看到華西先進的管理理念，受益匪淺。
從“行政化管理”轉向“服務型管理”。這是一個化被動為主動的管理方法。從管理者布置任務、制定計劃、督導執行轉變為管理者定基調，執行者自己構思、實施并不斷改進提高，管理者進行過程觀察與結果評價。這種轉變，極大地提高了執行者的積極性，從“要我工作”變成“我要工作”，給予執行者工作上的成就感，滿足了尊重和自我實現的需求。這種管理模式下，執行者能得到很好的鍛煉與成長，也為醫院人才儲備打下了良好的基礎。
以“結果為導向”的價值觀。“行百里者半九十”，如果事情最后沒有完成，那么過程做的再認真、再仔細也還是失敗的。有的時候我們會覺得我盡我最大努力了做成啥樣就啥樣吧，這樣的思想是不太對自己負責的。一件事在做之前，就應該有一個預期值，達到了就算做成功，達不到就應該反思、究其原因、完善、再努力去實現目標。
運用各種專業管理學方法。其中根因性原因分析法，我認為最是能解決問題。用結構化的問題處理方式，逐步找出問題的根本原因并加以解決，而非僅僅關注問題表征，避免了“頭痛醫頭腳痛醫腳”的情況。根因分析是一個系統化的問題處理過程，包括確定和分析問題原因、找出解決辦法以及制定問題的預防措施。例如在后勤管理方面，為了提高院內運輸效率，建立了“中央運輸”，統一調配護工。護工的管理一般都認為是第三方物業的人，那就是管理物業的后勤部門來考核管理。而根據根因性原因分析法，外勤其實與護理聯系最為緊密，若在組織架構上劃分開，很有可能產生內部矛盾，華西將護工歸為護理部管理，提高了運輸效率、減輕了護士負擔、加強了患者護理。除了根因性原因分析法，還有柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理、威爾遜法則：身教重于言教、普希爾定律：再好的決策也經不起拖延等等。這些專業的方法，運用到我們的日常工作中，也有著指導性作用。
組建“運營管理部”。不同于一般的醫院職能科室，這個部門有著特殊的作用：推動臨床與職能部門之間的溝通；擔當自下而上的反饋者；發現各科室問題并組織各部門協同改革。這樣一個隸屬于醫院，服務于各科室，樞紐式運營的團隊，實際工作起來并不輕松，甚至是舉步維艱。在職能科室看來，未免有點“狗拿耗子多管閑事”，在臨床科室看來，這就是個愛打小報告的煩人精啊！通過3年的磨合，運營管理部才較為流暢地開展工作，而這也得力于相關科室發現，在運營管理部的幫助下，本科室的確得到了改善，問題得到了解決，各項指標得到了提高。
建立科學的績效考核體系。從現在來看，DRGs、RBRVS等都是幫助績效考核的管理工具。但在二十年前，這無疑是一個從無到有的創新。馬克思說，“生產關系要適應生產力的發展”，在醫院高速發展的時候，必然要有一個相匹配的績效考核體系，能夠認定勞動價值、激發工作熱情、適應時代發展。績效分配，要彰顯服務的價值、而不是價格。比如不能認為職能科室的職工不產生效益，勞動就沒有價值。也不能認為某些學科醫療價格高就極力推崇發展。員工的績效是根據崗位價值來定的，而不是從臨床帶到職能科的職稱績效，這樣只會打擊其他人工作積極性，助長個別人“混日子”的小心思。
與社會媒體保持良好的聯系。有的人“談媒色變”，生怕一個不留神給媒體抓到“小辮子”暴露問題短板。殊不知，在提高自身水平的前提下，媒體的宣傳對醫院的發展是很有利的，讓媒體多了解醫院的發展與進步，就是讓老百姓多了解，就是醫院的品牌宣傳與推廣。這讓我想到了我院東院開診后，陸續有科室病區調整，有的患者可能會覺得麻煩和不理解，但是當市里面多家新聞媒體宣傳報道后，老百姓知道了這是為患者改善了診療硬件設施，提供了更為優質的醫療服務，紛紛表示支持與認可。
《解密華西》中還有許多令我茅塞頓開的見解與示例，我想隨著我工作年限的不斷延長，學習不斷深入，對這本書的領悟也會更深。最后，我想引用石應康院長強調的三點：只要勤奮努力，夢想是可以成真的；一個人做事只是加法，一群人做事才能是乘法；每個人都有獨特的閃光之處，用以自勉。
