在過去的20多年間，華西醫院由一個地區知名的醫院發展為在全國名列前茅的醫院，實現了跨越式發展，它是如何做到的？給我們帶來了哪些啟發？帶著一份敬仰，我瀏覽了《解密華西》這本書。雖然，書中介紹的發展理念、運營方法和管理措施目前已廣為人知，不少已經廣為應用，但是，作者通過詳細的、脈絡清晰地介紹這些理念、方法和措施形成時當時的環境、存在的突出問題，以及管理者當時的各種考量，對深入了解醫院運行、醫療活動、醫學技術、運營和管理的本質和規律很有幫助。
這本書對理論介紹淺顯易懂，在華西醫院“教父級”院長石應康領導下，華西醫院改革創新，讓人直觀而又清晰地了解到華西二十多年跌宕起伏精彩紛呈的發展和改革歷程，特別是主要人物的改革情懷和廣納百川的胸懷讓人印象深刻。
以石應康院長為代表應用的根源性原因分析法和品管圈等方法，多次追尋真正適合華西醫院的管理制度、實現醫院學科的瞻仰性發展。 作為打造國內醫院管理的最佳實戰經驗。
在華西醫院內，“三絕招”和“四標準”都十分出名，前者有讓賢才動心的效果，后者讓華西醫院的走向更遠大。
其中“三絕招”是情感打動、高瞻遠矚的規劃和切合實際的行動路線藍圖感染、提供卓越的事業平臺。石應康認為只要給足了每位能才的面子，并且滿足他們的“里子”，基本都能起到很好的效果。
“四標準”是：具備創新和服務意識（與醫院管理基調一脈相承）；認同華西醫院的創新變革思路，能夠接受可能面臨的風險；認可“以結果為導向”的判斷標準；最重要的就是“你得有真本事”。
面對早期華西醫院眾人心不齊且懶散的情況下，石應康院長認為當下并非去審視某個人的是非對錯，而是應該弄清問題的癥結所在。當務之急是用新管理思維去重塑凝聚力。對于偷懶且滿腹牢騷的員工，他則逆向思考認為這正是他們不安于現狀，內心里隱藏著期待變革的渴望。他開始準備凝聚院內所有冀望改革的正能量。
其實，石應康院長對于自己心中的志同道合者，有著20年堅持的六點標準：
1、樂意從“行政化管理”轉向“服務型管理”
2、崇尚實干。摒棄指手畫腳的官僚作風
3、認可“以結果為導向”的價值觀，沒有好結果，過程再好也等于零
4、愿意犧牲醫療業務而一心撲到管理
5、革除強權意識，樂于向下授權
6、思維開放，視野開闊
有標準但未打算灌輸，石應康院長更喜歡潛移默化地去熏陶。
“既然規則擋路，就要去改變規則”。華西真正的魅力在于管理創新：服務型管理、人力資源分層管理、科研和后勤上的集約化管理、區域協同醫療服務等。
針對醫院運行的四大主塊——醫療、教學、科研、后勤。通常采用“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的辦法，石應康院長則跳出這一舊有思維，立足全新的“服務型管理”，再推行賦予一定內涵的漸進式改革，從而實現滿盤皆活。
石應康院長判斷“服務型管理”必將是我國社會發展的趨勢。在后續也表示要以服務贏取信譽，信譽保證市場，市場提供效益，效益促進發展。
石應康院長對于管理有三招，第一招——親自督陣。面對管理層級越多，改革難度越大，他決定自己上陣調研和管理后勤；第二招——走近一線調查亂象和傾聽對策。找到“一定比管理者懂內情”的員工了解實際情況；管理層親力親為精力有限，針對后勤亂象，他提出第三招——陽光化。后勤服務必須與醫院現代化建筑和設施相適應，必須與日益增長的醫護和患者需求相適應，必須與未來的可持續發展相適應。
石應康院長喜歡“走動式管理”，堅信套取違規利益的人并不多，管理過程控制的核心就是引導事情發生的方向，這也是根因法的應用。他認為管理者聽到員工反映的問題或提供的改革攻略，就應該立即開展相應的變革，否則日后再難聽到基層的真知灼見。
早在2006年，華西醫院率全國醫院之先，啟動新一輪績效分配改革。至今，華西醫院歷經四次人事薪酬分配制度改革，破除傳統的收減支的結余分配模式，逐步重塑與工作量、工作質效等掛鉤的績效分配方式。
2015年起，華西醫院進一步實現了基于各職系特點、精細化管理的績效分配制度。
首先是績效考核模式。外科醫生是以崗位系數為基礎的RBRVS（以資源為基礎的相對價值比率）為標準進行考核；內科則引入DRGs，根據疾病嚴重程度，對醫生工作量進行考核。
其次，分配方式上，從院科兩級分配到醫院直接核發到個人（85%的績效由醫院根據醫生的工作考核直接發到個人，15%由科室進行統籌）。
華西醫院的醫師績效分配和考核自成一體，形成了既能體現醫務人員崗位價值和勞動價值，也兼具激勵和引領作用的體系。
對于醫技人員績效方面，華西醫院則采用了“復合式績效+成本控制”的模式，需要考慮技術、資本、勞動負荷等多個因素，醫院為每個醫技人員設定一個基準，并按照增幅10%、 20%～25%、 25%的方式分段累進績效考評。行政后勤人員的績效分配則通過關鍵績效指標評價法進行考核。基于不同職系基礎上的精細化績效管理，以及多元化的績效評價工具和調動全員的激勵管理方法，使華西醫院醫療服務水平不斷提升，業績持續增長。
通過華西醫院的績效的系列變革中我們看到第一，必須從過度關注單個績效管理技術與工具的運用轉變為更加關注績效管理的系統問題，關注績效管理與其他管理機制、醫院文化及醫院內部門協同等問題；第二，必須從過度關注評價結果轉變為更加關注實施目的，關注員工和醫院的共同發展，將員工與醫院的目標相統一，將“管理與被管理”的模式轉變為“合作共贏”的模式；第三，必須從過度關注“短期”轉變為更加關注“長期”，人力資源管理和績效管理系統的實施既要考慮醫院效益最大化，也要考慮員工的長遠利益，不僅要承擔法律義務，同時也要履行社會責任；第四，必須從回避溝通或不善于溝通轉變為更加關注積極溝通。醫院文化是醫院的靈魂，績效溝通正變得越來越重要，在某種情形下甚至可能成為績效管理成敗的決定性因素。無疑，華西醫院在改革中是做足了準備。
對于學科建設，“兩頭弱，中間強”是20世紀90年代華西醫院面臨的菱形人才結構窘境，頂端缺少資深的醫療和科研專家、中間的博士群體尚算充裕、底端的住院醫師嚴重匱乏，這種結構導致了科室內分工不明、責任不清。為了阻止這種低勞動生產率的現象繼續發酵，快速把菱形轉向合理的正三角形，高管層以“外引——補強資深專家”為突破口，希望逐步打破傳統的“近親繁殖、排外情緒、內外難以融合”的人才隊伍缺陷，將學科建設、人才引進、梯隊建設作為各級學科管理班子的考核指標，鼓勵各級管理小組和專家教授舉薦，營造人才引進的良好氛圍。
華西醫院發出了“筑巢引鳳”的奇招，就是發出一份特殊的招賢榜，面向全球招攬各學科的學術帶頭人及醫教研骨干。之所以特殊，是因為這份招賢榜上沒有別墅、沒有高薪、沒有豪車，但提供做學問的人真正需要的東西——獨立實驗室和充足的科研經費。
華西醫院正是靠著對知識分子的深刻理解，用情感打動、藍圖感染、提供卓越的事業平臺三招聯合，甚至為了避免人才引進失敗，華西醫院制定了4條標準：一是具有創新和服務意識，和華西醫院的團隊價值觀和服務價值觀要吻合；二是要認同華西醫院的創新和變革思路，能夠接受改革的風險；三是認可“結果為導向”的判斷標準；四是要有真本事，不僅以往業績要好，對學科的未來還要具有開闊的視野。就這樣，華西醫院引進了科研副院長李幼平、腫瘤科主任魏于全、胃腸外科主任周總光、麻醉科主任劉進、消化內科主任唐薇，一大批志同道合的醫療精英，共同努力，使華西走出了科研洼地，走向了學科高地。
住院醫師規范化培訓提升了醫療質量，建設和共享先進的實驗室等資源搭建科研平臺。制定激勵政策，樹立標桿，調動團隊干事積極性；鼓勵新業務新技術發展和臨床研究；實施教學改革，提升教學水平，建設醫聯體，擴大疑難雜癥病源……這些措施對凝聚人心、激勵團隊的作用尤其顯著。
學科建設是醫院發展的一項綜合性、長遠性的工作，是全面提高學科人才素質、學術水平和醫院整體水平的根本和基礎，是醫院各項事業發展的“龍頭”，醫院的生存和發展有賴于醫療技術的不斷創新和醫療水平的不斷提高，而醫療技術的創新和醫療水平的提高又有賴于學科建設。
受到如此諸多的啟發，我想在未來的發展中無論是科室還是個人我們都要改變思想，堅持秉承符合政策導向、符合醫院發展戰略定位和品牌競爭需求、體現科室自身優勢并帶動全院發展。在發展學科建設時全程貫穿醫院戰略，以醫院戰略為導向，跳出本位主義，跳出所在專科，基于全局態勢做針對性的部署，基于整個戰略去創新。就像石應康院長揮手告別奮戰了20年的華西舞臺時，深情告誡后來者說的那樣：傳承當然重要，但更重要的是敢于擔當，勇于創新；只有勇于創新，后面的路才更輝煌。心無限而路無涯。這就是石應康院長留給我們后人的寶藏。
